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與優衣庫一樣，葉國富對知名創新產品的產品定位是為了降低不必要的成本，每一個產品都必須只是需要，而不是個性化的產品。很多采訪中，他都會對記者說：“你的消費者太下毒了，總覺得一分錢換一分錢，我覺得在中國只有優衣庫和名創優品才能一分錢換一分錢，其他企業也不值一分錢。”

名創優品不是很豐富。二千或三千類，睫毛膏上兩種或三種，香水不超過七，7天更新產品。是的，這和小米小店的模式很相似。”葉國富堅信，未來的消費將逐漸兩極分化，要么集中在精神奢侈品上，要么像優衣庫一樣功利主義。

名創優品的全國門店，依據銷售額和面積，分為6個等級。開在商圈、地鐵周邊、商業區、社區以及學校周邊的店鋪，商品配比都不一樣，同時根據銷售數據進行調整。店里沒有倉庫，所有的貨都在貨架上，每天通過名創在全國的7個物流中心實現當天配送。

葉國富自己的結論是：從供應鏈入手，尋找好的供應商，再加上良好的設計和公司的低利潤定位，這一商業政策贏得了今天的市場認可。另一方面，他也知道，要確保所有產品都價廉物美并不容易。”目前，投訴率較高的是電子產品，“個別供應商不誠實，一批貨交得好，第二批貨交得差。目前有近1000家供應商，少量供應商需要優化淘汰。”30%的供應商，主要是化妝品和數碼產品，將被淘汰。”葉國富說。

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低價商品做到年銷百億，名創優品的商業模式早已不是秘密：基于最快的供應鏈和快速擴張能力，名創優品以規模化采購、買斷供應、自建物流、工廠直送門店等手段控制品質和成本，掌握定價權。盡管毛利率只有8%左右，卻以量制勝，達到規模效應，保證利潤。

為了實現“薄利多銷”，據王廣永介紹，名創優品在商品開發階段便注重兩個原則：剛需、高頻。比如一條售價10元的毛巾，是多數人的生活剛需品，消費頻次高，盡管價格低，達成量的積累后，銷售額規模亦不小。

在剛需之外，名創優品還有意識地打造爆品。“產品越少越好，如果一個爆款能賣遍全世界，才是好的產品。”葉國富曾表達過這樣的觀點。

對于中國消費者來說，無印良品的亮點是充滿設計感的產品，但價格常常令人望而生畏。這正是名創優品差異化策略的著眼點。葉國富希望用1/5甚至更低的價格銷售不輸于無印良品的商品。

低價只是表象，品質才是核心。

所謂不戰而屈人之兵，競爭的境界就是從不競爭。在葉國富看來，名創優品10元黃金價位的背后，就是一個讓競爭對手無法競爭的商業模式。

“競爭對手怎么定價？9.9元有意義嗎？定12元錢有人埋單嗎？讓競爭對手無法接招，沒辦法做，不知道怎么做。”

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有了明星代言后，哎呀呀的品牌影響力和加盟店的口碑效應呈幾何級傳布。2007年，“哎呀呀”店肆數目近千家，零售總額達5.6億元，到2010年尾到達3000家，并以均勻天天兩家新店的速度穩步擴張，這個速度是肯德基的2倍、屈臣氏的6倍。

二次創業——名創優品

時辰來到2013年，這時的葉國富已經33歲，在這一年迎來了他的第二次創業，這源于他的一次去日本游覽。他創造在日本，有良多200日元店且絕大局部商品是由中國消費，在那時兩百日元相稱12塊。

搜集上遍及傳布著一張消費勁排行表，其中年青女人、小孩和老年人位列前三，緊接厥后的是狗與漢子。排名雖帶著一些漢子們的自嘲意味，卻也真實地反響出今世女性極高的購物欲與采辦力。同時，女性的享受型斲喪加倍“以貌取物”，也更隨意受到圈子文化的影響做出打動斲喪。而名創優品恰是將斲喪者鎖在了品牌的“斲喪圈”內，并經由過程與眾潮牌聯名的編制將圈子不竭擴張，終獨占鰲頭。