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一位MUJI伴計向周刊君表示，店內每年2-3次的價錢調解涉及家居、服飾等大局部品類。調價緣故緣由網羅了減少物流本錢、換季優惠，也有局部商品銷量不好而降價。

后知后覺的挽救方法未能紓困。MUJI中國市場的發賣業績雖曾有幾回回暖（尤其在降價力度較大的2017至2018財年），但曲線仍呈下滑態勢。

MUJI總裁松琦曉在7月財報會議上表示，雖然擔憂中國可能會影響中等收入群體斲喪該品牌的需求，但仍能看到市場將來的需求。方案本財年尾中國市場門店添加至264家，下半年新開店肆35家。

依靠門店拓展提振發賣，不僅是MUJI的計策。

這表明，在不少人眼中，兩者存在很強的可比性，甚至存在相互替代的關系——從情緒偏向來看，更加大氣的品牌形象撐起來的溢價并不那么討巧，實惠與性價比反而更勝一籌。

如果回顧無印良品在日本的發家史，就更能理解它在中國沒有打開太大局面的原因。無印良品創立之初，便意圖將“低價”和“高質量”結合起來，商品開發的價值觀是以合理的價格提供優質的商品，這也讓TA在日本發展迅速。

無印良品在中國高端路線的失敗，與眾多“新十元店”的備受青睞，都指向這樣一個現實，日用品和雜貨的生意里，大部分普通消費者對于品牌溢價的接受空間并沒有那么大。

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既然產物是企業的計策，那是不是產物越多越好呢？“恰恰相反，產物越少越少，若是一個爆款能賣遍全世界，才是好的產物。Costco如今全球500家店，沃爾瑪全球1萬多家店，但就單店而言，沃爾瑪每個店肆年均勻業務額是3個億，Costco均勻每個店肆年業務額是15億，這就是爆品計策和精選計策的魅力”，葉國富說。

打造簡約的美感

對付如今的中國來說，產物顏值很重要。顏值即公理。高顏值是怎樣來的？是設計來的。好的產物，必定要正視設計。

奧秘的“千百萬”方案

去年冬天名創優品的年會上，葉國富向兩萬多名員工公布了一個大膽的方案——五年以內做進駐全球100個國家和地區，開設10000家門店，每年的營收規模到達1000億。

本來，葉國富方案在三年以內實現這個方針，后來在計策參謀的建議下耽誤了兩年，也就是截止到2022年。在名創優品公司內部，又被簡稱為“百萬萬方案”，即“百國千億萬店”。

為了支持全球各地的擴張需求，名創優品正在大規模地更新換代本身的信息化辦理體系。

5年前，葉國富投資3000萬打造了名創優品首代信息化辦理體系，一批國產軟件構成了名創優品的信息化根本，支持了它的一個五年的生長。可是跟著海外擴張計策的啟動，當名創優品邁入多幣種、多說話的列國市場，龐大的差異帶來的辦理本錢的上升，這套體系顯然已經無法滿足海外擴張的需求，第二個五年的生長必要更前進前輩的數字化辦理手段。

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不僅如斯，他還在廣州的白云區組建了6000平方米的國內大型配貨中心，擔任各個連鎖直營店和加盟店的貨源配送，每周三發新貨。

生意做久了，成心的葉國富創造做飾品就是做細節。于是他要求每一個小產物都斑斕，都要開發好，每一個細節做到位才能有大的改觀。“渺小的差距培育龐大的不合”。

終于，葉國富的考試考試獲得了成功，公司很快生長強大了，到了2006年，“哎呀呀”店肆數目已到達400家。但新的問題也如影隨形：模仿者如雨后春筍般冒出來。為此，葉國富又有了大膽的抉擇，請明星做品牌代言人，停止規模化的品牌擴張。那時，這讓良多人驚奇。由于在飾品私營企業，請明星做代言人，葉國富仍是一個吃螃蟹的人。

而名創優品在保證品質的根本上，經由過程設計、包裝極大地晉升了品牌的附加值，讓顧客不僅將商品當成了不必要考慮價錢的“自來水”，還有效地把優良低價的差勢轉化為采辦力。

背靠“大樹”好乘涼

與Kakao Friends合作推出聯名款是名創優品聯名過程中的又一次成功考試考試。在此之前，和粉紅豹、芝麻街、三麗鷗等品牌的聯名商品也都在一上架就遭到了瘋搶，成為年青女孩兒的出街必備行頭。