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低價商品做到年銷百億，名創優品的商業模式早已不是秘密：基于最快的供應鏈和快速擴張能力，名創優品以規模化采購、買斷供應、自建物流、工廠直送門店等手段控制品質和成本，掌握定價權。盡管毛利率只有8%左右，卻以量制勝，達到規模效應，保證利潤。

為了實現“薄利多銷”，據王廣永介紹，名創優品在商品開發階段便注重兩個原則：剛需、高頻。比如一條售價10元的毛巾，是多數人的生活剛需品，消費頻次高，盡管價格低，達成量的積累后，銷售額規模亦不小。

在剛需之外，名創優品還有意識地打造爆品。“產品越少越好，如果一個爆款能賣遍全世界，才是好的產品。”葉國富曾表達過這樣的觀點。

對于中國消費者來說，無印良品的亮點是充滿設計感的產品，但價格常常令人望而生畏。這正是名創優品差異化策略的著眼點。葉國富希望用1/5甚至更低的價格銷售不輸于無印良品的商品。

低價只是表象，品質才是核心。

所謂不戰而屈人之兵，競爭的境界就是從不競爭。在葉國富看來，名創優品10元黃金價位的背后，就是一個讓競爭對手無法競爭的商業模式。

“競爭對手怎么定價？9.9元有意義嗎？定12元錢有人埋單嗎？讓競爭對手無法接招，沒辦法做，不知道怎么做。”

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名創優品將商品壓在10-39塊錢的價錢區間內，蓋住了更多同業者進場。區別于已經眾多大街冷巷、價低質次的“十元店”，據其首創人葉國富稱，品牌為顧客供給更具性價比的選擇，關鍵的運營計策是堅持低毛利。

按8個點來算，2017年名創優品的毛利接近10億，減掉研發和人員費用，尚有利潤空間。名創優品還方案將來將毛利率節制在6%，經由過程規模效應實現紅利。曩昔5年中，依靠完善的供給鏈、高杠桿率快速開店實現了高添加，但這注定是必要大量本錢的游戲，名創優品的拓店方案面臨偏龐大的資金壓力。

此外，兩個品牌比較明顯差別是價格。名創優品店內，除床品和箱包，其他品類均價都在50元以內，文具、美妝、襪子等產品價格偏低，撐起了“十元店”的定位。除了箱包、家電、T恤和床品等，名創優品在實用性較高的收納和餐廚品類上也壓低了不少價格。

再對比門店。線下門店的分布情況并不讓人意外，名創優品數量上占據優勢。我們采集了高德地圖的數據，發現名創優品的門店數量有1700多家，約為無印良品的5倍。

只是，看門店站位質量，無印良品竟然也沒啥優勢。鏡頭拉近到城市內部，以兩者店鋪數量較多的北京為例，無印良品的店面基本都分布在核心城區地鐵站周圍，流動量大、資源豐富。而在這些無印良品附近，往往還有開在商場里的名創優品。

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葉國富在北京大學“朗潤企業家對話”中

與陳春花泛論新零售

進入2019年，以騰訊、阿里為主的互聯網巨子紛紛在線下傳統零售市場賽馬圈地，或收購或入股，舉措連連。阿里、騰訊線下構造的計策大同小異，他們瞄上的是傳統零售行業的幾個頭部企業，比如竟然之家、海瀾之家、永輝超市、家樂福、銀泰商業、蘇寧電器等。

互聯網巨子構造線下的目的是將電商平臺與實體零售的生意體系買通，實現互聯網科技企業與實體零售業線上線下跨場景的聰明毗連。這種毗連的根柢是數據的鏈接和付出的鏈接。

在不少人眼中，兩者存在很強的可比性，甚至存在互相替代的關系——從情感方歷來看，加倍大氣的品牌籠統撐起來的溢價并不那么討巧，實惠與性價比反而更勝一籌。

若是回首回頭回憶無印良品在日本的發財史，就更能理解它在中國沒有翻開太大場合排場的緣故緣由。無印良品建立之初，便意圖將“低價”和“高質量”連系起來，商品開發的價值觀是以合理的價錢供給優良的商品，這也讓TA在日本生長敏捷。

無印良品在中國道路的失敗，與浩繁“新十元店”的備受喜歡，都指向如許一個實際，日用品和雜貨的生意里，大局部通俗斲喪者對付品牌溢價的接收空間并沒有那么大。

本錢也看好新“十元店”們的將來

真金白銀的數據更直接地反響出新十元店的受接待程度。

名創優品在短短五年之間，全球門店數就擴張至2600家，均勻每月開出80-100家門店。營收添加也相稱快，四年時辰就從2014年的20億元沖破到2017年的120億元。名創優品首創人葉國富曾表示：一款杯子一年就能賺一萬萬。