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在名創優品身上，看得見良多品牌的影子：紅底白字的logo像極了優衣庫，貨架上安排著等日常用品、女生們瘋搶的香水眉筆，甚至還有杯子碗碟等家居，這些都能在相對大熱的MUJI里看到。

名創優品模仿的聲名不成按捺地遭到一局部斲喪者排斥。曩昔5年里，線下零售業陷于一片“倒閉潮”的陰霾中，名創優品卻表示出了逆生長的才能——3000家觸角伸向全球的門店，在2017年實現了120億元營收。

說到名創優品，就不得不提無印良品。兩個品牌名字畫風相似，都在出售生活用品，前者常常被形容為后者的降級山寨版。

比較兩者之間的同與不同，或許更能讓我們理解名創優品們到底有什么樣的魔力。

我采集了名創優品和無印良品在售商品的信息，發現名創優品的產品類別覆蓋度絲毫不輸無印良品，不過在各個品類上的產品數量還是遠遠不及無印良品。

尤其是更能體現設計感的產品差距更大，無印良品的文具產品數量是名創優品的18倍，T恤、床品等產品也拉開不少，開發實力的差異可見一斑。不過，我特別注意到，在美妝和餐廚這兩類工具型產品開發上，名創優品并沒有落下。

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葉國富在北京大學“朗潤企業家對話”中

與陳春花泛論新零售

進入2019年，以騰訊、阿里為主的互聯網巨子紛紛在線下傳統零售市場賽馬圈地，或收購或入股，舉措連連。阿里、騰訊線下構造的計策大同小異，他們瞄上的是傳統零售行業的幾個頭部企業，比如竟然之家、海瀾之家、永輝超市、家樂福、銀泰商業、蘇寧電器等。

互聯網巨子構造線下的目的是將電商平臺與實體零售的生意體系買通，實現互聯網科技企業與實體零售業線上線下跨場景的聰明毗連。這種毗連的根柢是數據的鏈接和付出的鏈接。

在不少人眼中，兩者存在很強的可比性，甚至存在互相替代的關系——從情感方歷來看，加倍大氣的品牌籠統撐起來的溢價并不那么討巧，實惠與性價比反而更勝一籌。

若是回首回頭回憶無印良品在日本的發財史，就更能理解它在中國沒有翻開太大場合排場的緣故緣由。無印良品建立之初，便意圖將“低價”和“高質量”連系起來，商品開發的價值觀是以合理的價錢供給優良的商品，這也讓TA在日本生長敏捷。

無印良品在中國道路的失敗，與浩繁“新十元店”的備受喜歡，都指向如許一個實際，日用品和雜貨的生意里，大局部通俗斲喪者對付品牌溢價的接收空間并沒有那么大。

本錢也看好新“十元店”們的將來

真金白銀的數據更直接地反響出新十元店的受接待程度。

名創優品在短短五年之間，全球門店數就擴張至2600家，均勻每月開出80-100家門店。營收添加也相稱快，四年時辰就從2014年的20億元沖破到2017年的120億元。名創優品首創人葉國富曾表示：一款杯子一年就能賺一萬萬。

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共享渠道，進步服從

曩昔層層代庖署理、層層加盟的時代已經由去了。今天的互聯網時代，信息高度通明，招商、加盟這種封建式的游戲，沒人陪你玩。

你看宜家、優衣庫、Costco沒有一個加盟店、沒有一個代庖署理商，全數是公司直接開店。名創優品在全國也沒有一家加盟店，直接從工場到店肆，中心沒有任何環節。

我們的所謂“加盟商”只是店肆的投資人罷了，他們沒有任何運營權。店長伴計直接向總公司報告請示工作。他對這個店有什么定見，來找總公司。如許的形式帶來渠道極端短、服從極端高、價錢極端低的了局。

良多人問，名創優品為什么可以擴張如斯敏捷？由于我們和投資商共享渠道。

有了名創優品的成功，葉國富對零售業布滿抉擇自信心，他曾放言：“馬云與王健林，我認為馬云必敗，若是實體零售輸了，我愿替王健林出這個錢。”